Het concessiebeleidsplan 2026–2030 van de Regionale Publieke Omroep – veelzeggend getiteld Alles wat ons verbindt – benadrukt ambitie en maatschappelijke waarde: verbinding tussen regio en Randstad, tussen burger en politiek. Maar het advies van de Raad voor Cultuur is kritisch: te weinig concreet, te weinig meetbaar, te veel abstracte intenties. Er ontbreekt een duidelijke stip op de horizon, met prestatieafspraken die aantonen wat er in 2030 bereikt moet zijn.
Dit probleem speelt breder. De landelijke publieke omroep worstelt met bezuinigingen, misstanden en het terugbrengen van het aantal omroepen – die veelal de connectie met hun achterban hebben verloren – naar een handvol ‘omroephuizen’. En ook op lokaal niveau grijpt de overheid in: het aantal omroepen gaat terug van 220 plaatselijke spelers naar 80 zogeheten streekomroepen, de rijksoverheid neemt de financiering over van gemeenten en de NLPO krijgt een coördinerende rol. Voor het eerst worden beleidsplannen en meerjarenbegrotingen verplicht gesteld bij de aanwijzingsprocedure. Het zijn voorzichtige stappen richting meer centrale regie via NPO, RPO en NLPO.
De vraag is: is dit genoeg – en komt het op tijd?
Want wie naar DPG kijkt, ziet hoe snel een strak gedirigeerde organisatie onder leiding van Christian van Thillo kon groeien van elkaar beconcurrerende losse bedrijven tot een soepel samenwerkend geheel. In iets meer dan twintig jaar transformeerde DPG van een bescheiden speler – met Het Parool als een teentje in het Nederlandse medialandschap – tot dominante kracht. Met Belgische structuren als blauwdruk, in het begin doorgevoerd door Nederlanders als Frits Campagne en Erik van Gruijthuijsen, zette DPG in op schaal en herkenbaarheid. Apps, abonnementen, content en advertentiemodellen worden inmiddels centraal ontwikkeld en in kunnen één beweging uitgerold over Volkskrant, AD, Trouw, Het Parool, de regionale titels, online platforms en ook RTL. Resultaat: snelheid, grip en marktleiderschap.
Het contrast met de publieke omroep is scherp. Waar DPG strak stuurt en duidelijke keuzes afdwingt, blijft de publieke omroep een lappendeken – terwijl ook daar maar één eigenaar is: de Nederlandse staat. De nationale, regionale en lokale lagen kennen elk hun eigen cultuur, belangen en terughoudendheid om te veranderen.
Decentraliteit levert diversiteit, maar ook traagheid en inefficiëntie. Precies dat is wat terugkomt in zowel het advies van de Raad voor Cultuur als in de wetsplannen van de minister.
De publieke omroep schuifelt richting een centralistisch model à la DPG, maar de eigenaar mist de durf om echt door te pakken. Wat overblijft is centralisatie zonder visie: geen scherpe doelen, geen duidelijke blauwdruk, en een reorganisatie die zich voortsleept in slow motion. Is dat vernieuwen – of slechts oude bureaucratie in een fris jasje?
Totaal manke vergelijking. DPG is een familiebedrijf waar net als bij de meeste familiebedrijven aan een lange termijn visie gewerkt kan worden vanuit eigen kapitaalskracht en rust in de tent. En heeft geen zwaar eisen pakket door de staat meegegeven. Nog de hoeveelheid aandeelhouders die er iets van moeten vinden. Zowel binnen het bestel als in de politiek erboven. En net zoals alle concerns met aandeelhouders verzand uiteindelijk alles, door korte termijn visies, navelstaren en iedereen te vriend houden, belangen en onzekere financiering bij elk nieuw kabinet. Zelfs successen als de BBC in het verleden hebben daar nu zwaar onder te lijden. Schep eerst maar eens de omstandigheden voor een beleid waarin rust, lef lfinanciering en creativiteit mogelijk is. In plasts van simplistische oplossingen. De staat, die sterke man van u wisselt elke 4 jaar van idee…